Les compétences psychosociales : compétences les plus recherchées.

Marthe Rocheteau
20 oct.
5 min de lecture

Dans la série : Qu'est-ce que ça mange en hiver les compétences psychosociales ?

Dans mon article précédent portant sur les Compétences psychosociales, quelles sont-elles et comment les développer et en quoi elles agissent en prévention des risques psychosociaux ? , j'ai présenté les compétences psychosociales et comment elles peuvent être développées concrètement au travail. Aujourd’hui, nous poursuivons cette exploration en mettant en lumière leur portée stratégique.

Image d'un roseau qui plie au vent mais reste debout bien vivant

Les compétences psychosociales au cœur d’un leadership humain et stratégique

Les compétences psychosociales, autrefois reléguées à la sphère du « développement personnel » et privée, sont devenues stratégiques dans le contexte actuel. Elles sont au croisement de deux dynamiques majeures :

Elles sont les compétences les plus recherchées par les employeurs dans un contexte d’incertitude et de transformation rapide.
Elles sont des facteurs de protection face aux risques psychosociaux (RPS).

Cette convergence met en évidence un constat : les aptitudes humaines constituent la base d’une croissance à long terme et équilibrée.

Les compétences les plus recherchées sur le marché du travail (maintenant et d'ici 2025) :

Les dernières analyses du Future of Jobs Report 2025 et du Global Leadership Forecast 2025 le confirment : les compétences humaines, appelées parfois « compétences transversales », ou « psychosociales », sont celles qui progressent le plus en importance.

D’ici 2030, ce sont elles qui sont les plus recherchées par les employeurs :

Résilience, agilité, gestion du stress : en tête des priorités pour faire face aux transformations technologiques, climatiques et économiques, elles sont aussi essentielles pour prévenir l’épuisement professionnel, soutenir la santé mentale et favoriser l’engagement.
Curiosité, pensée critique, créativité : elles permettent de sortir du pilotage automatique, de réguler les émotions, de prendre du recul pour décider autrement dans la complexité et l’incertitude.
Leadership collaboratif, influence sociale, communication empathique : elles soutiennent l’émergence de cultures de travail psychologiquement sécurisantes, inclusives et orientées vers le sens.

Ce sont des compétences adaptatives, relationnelles et réflexives. Or, elles restent trop souvent mal définies, mal développées et surestimées (prises pour acquises) dans les milieux professionnels.

L’impact de l’évolution démographique sur les compétences clés

Les données d’Emploi-Québec (2022) montrent clairement que l’offre de main-d’œuvre jusqu’en 2030 se transformera rapidement. Trois éléments importants :

Les jeunes représenteront une part croissante de la main-d’œuvre : passant de 38 % actuellement à 57 % entre 2026 et 2030.
La future population immigrante passera de 19% (2025) à 22 % de l’offre de main-d’œuvre sur la même période.
Les personnes âgées de 65 ans et plus représenteront encore 7 % de l’offre de main-d’œuvre d’ici 2030.

Cela nous rappelle que les équipes de travail seront façonnées par une pluralité d’âges, de genres, de trajectoires, de réalités culturelles et identitaires. Dans ce contexte, les compétences psychosociales permettent de tisser du lien, d’accueillir la différence, de co-construire dans la complexité. Elles favorisent le développement de l’intelligence interculturelle soit « la capacité de s’adapter et d’agir efficacement et respectueusement face à des défis ou des contextes culturels différents » (Andino, et Al).

Les organisations qui misent sur le développement de ces compétences chez leur personnel se démarquent déjà par leur capacité à attirer, intégrer, inclure et retenir les talents.

Une équipe intergénérationnelle et interculturelle a vu son climat de travail s’améliorer significativement après avoir participé à des cercles de dialogue sur les styles de communication, les attentes implicites et la reconnaissance. C’est l’absence de compétences pour vivre cette diversité ensemble qui génère des tensions, et non la diversité en elle-même.

Compétences humaines et résilience organisationnelle

La réussite d’un projet ne repose pas uniquement sur des expertises techniques. Elle dépend tout autant, sinon plus, de la capacité à travailler ensemble, à écouter, à transmettre, à poser des limites et à réguler le stress. Très souvent, des problématiques perçues comme « opérationnelles » révèlent plutôt un besoin de renforcer certaines compétences humaines.

Faute d’une reconnaissance claire de leur importance, ces compétences restent minimisées dans les plans de développement. Et pourtant, leur absence mine la capacité d’apprentissage, d’adaptation et de cohésion des équipes.

Lors d’un projet d’implantation technologique, la responsable de l’équipe projet maîtrisait parfaitement les aspects techniques… mais les tensions interpersonnelles ont ralenti les décisions, amplifié les frustrations et mené en bout de ligne à des retards coûteux. Ce n’est donc pas la compétence technique qui a manqué : c’est la capacité à collaborer, à écouter, à réguler les émotions.

Un leadership sous pression…

Une gestionnaire nouvellement promue a quitté son poste après un an. Elle disait manquer d’outils pour “gérer les tensions, donner du feedback constructif ou animer des rencontres difficiles”. Elle se sentait isolée, sans moyen pour faire entendre son besoin de soutien. Son épuisement reflétait une absence de soutien au développement des compétences humaines.

Ce sont des anecdotes assez courantes et cela risque de ne pas s’améliorer à en croire le rapport du Global Leadership Forecast 2025 :

71 % des leaders rapportent une hausse importante de leur stress,
40 % envisagent de quitter leur poste,
La confiance envers les gestionnaires a chuté à 29 %.

Les gestionnaires et leaders de première ligne, en particulier, sont pris en étau entre des responsabilités accrues et un manque de soutien. Bien qu’ils soient en première ligne pour gérer les impacts des transformations, les gestionnaires de proximité disposent rarement du soutien ou des ressources nécessaires pour développer et mobiliser les compétences humaines que ces changements exigent. C’est d’ailleurs ce qui met à risque leur santé psychologique et qui par le fait même, fragilise celle de leurs équipes.

Ce que révèle l’étude, c’est qu’un leadership durable n’est pas fondé sur l’expertise technique seule. Il repose sur :

La conscience de soi et l’auto-réflexion,
La capacité à écouter avec empathie,
La création d’un climat de confiance,
Et la capacité à donner du sens.

Les gestionnaires qui mobilisent , apprennent, affinent ces compétences psychosociales sont moins sujets à l’épuisement, plus engagés, mieux perçus par leurs équipes et surtout peuvent aussi soutenir la saine performance de celles-ci.

Miser sur le développement psychosocial : c’est stratégique

Ce changement ne se décrète pas. Nous le savons tous.tes, et pourtant nous continuons encore trop souvent à penser l’acquisition de connaissance, ou le changement de culture organisationnelle comme s’il suffisait de le nommer.

Le changement exige un engagement soutenu, la création d’espaces d’apprentissage, et la reconnaissance que ces compétences ne sont pas un bonus et qu’elles se développent en continu.

Les organisations qui s’y engagent aujourd’hui ne font pas que répondre aux besoins de demain : elles se donnent les moyens de traverser les transformations sans épuiser leurs équipes.

Ce texte a été initialement rédigé pour De Saison – Art de vivre et de travailler.

Pour le lire dans son intégralité : https://desaison.ca/les-competences-psychosociales-competences-du-futur-et-du-present/

Sources :